流通業界の泣き所は「人の育成」を計画的に推進することが苦手なことだと思います。
普通の企業では入社して研修を済ませた後、職場に配属され、上司や同僚からOJTを受けたり、適時、選抜されて会社の実施するＯｆｆ-ＪＴに参加しながら、自己啓発を含めて能力向上に努めます。
これを計画的にやってくれる企業はいいんですが、ともすると個人の自己啓発努力に頼ったり、上司・先輩社員の質によって能力向上にデコボコが出てきます。（教育を受ける本人の資質は別として）
　また、店舗の運営の経験もないまま、突然、店長を命じられて私のようにあたふたすることもあると思います。
それを解決するのが「10年以上の能力向上教育計画」とそのための「長期的なジョブローテーション計画」だったりすると思います。
これは人事というか会社の経営方針にかかわる大きな課題なので、個人でどうにかなるもんじゃあないですね。

　それでも、社員はまだいい。希望を聞いてくれたり、ある程度の教育を受けるチャンスがある。
問題はパートさんの能力向上。
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　この「能力マップ」は星取表とも呼ばれ、多能職化の推進をする時にも役立ちます。
星取表を見れば「どんな能力を持っているのか」「どんな能力向上に取り組んでいるのか」という職場の現実が当事者以外にもわかります。
今の自分のレベルとこれからどのようなスキルを持つことを期待されているのか、どのようなスケジュールでスキルを獲得すれば良いのかが自分を含めて全員にわかる。スキルの獲得にむけてパートさん同士の切磋琢磨が期待できます。
　このような場合は「見える化」ではなく「視える化」と書くのが正しい。
「問題が見えている」「問題に気付く」だけではダメ。その問題をいつまでに誰が解決するのかが「視えていること」が大事。

　「問題が見えているのに改善しないなら、最初から問題なんか見えない方が良いくらいだ」という話を聞いたことがあります。

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